Jonathan CRAVEN

Трансформации уровня руководства в банках, платежах, потребительском кредитовании и технологиях европейских финансовых услуг. Самые сильные доказательства — первыми.

Внедрение ИИ в регулируемых финансовых услугах — прежде всего не технологический вопрос. Это вопрос операционной модели и governance.

Я помогаю командам руководства определить, где ИИ даёт измеримую операционную ценность, назначить ответственных, спроектировать надлежащий человеческий контроль и довести успешные кейсы до production в рамках регуляторного и риск-контура организации.

В Oney я внедрил подход «flash automation», сфокусированный на быстрых эффектах эффективности с помощью ИИ при явной человеческой ответственности. Исходный конвейер вырос в несколько инициатив быстрой поставки и проектов бизнес-ассистентов.

Янв. 2026 — настоящее время | Круа, Франция | Крупное предприятие

Тип проекта: трансформация предприятия | Отрасль: финансовые услуги | Подразделение: высшее руководство

Задача:

Oney завершила первый этап собственного восстановления и должна была перейти от контроля издержек к управляемому росту, более высокой производительности и сильному исполнению. Функция трансформации и операционной эффективности была преимущественно реактивной поддержкой — ещё не тем партнером, который нужен был топ-менеджменту для повторяемого исполнения стратегических, регуляторных и операционных амбиций в многонациональной группе.

Действия:

Входя в комитет общего руководства, я переформатировал направление «Трансформация и операционная эффективность» из реактивной поддержки в проактивного партнера трансформации: свёл стратегическую и регуляторную дорожные карты, рекомендации аудита и OKR в единую систему целей; запустил совместную модель быстрой поставки трансформации и Data/ИИ; ввёл короткие циклы поставки, назначенных бизнес-владельцев, пользовательское тестирование и измерение ценности; распространил методы Efficiency Lab на Францию, Испанию и Португалию; внедрил анализ первопричин, явную ответственность и структурное управление инцидентами в онбординг партнеров и новые бизнес-линии.

Результат:

Построен исходный конвейер автоматизации на ИИ из пяти кейсов, выросший в несколько инициатив быстрой поставки и шесть проектов бизнес-ассистентов. Внедрённые в июне 2026 года инициативы в Португалии, по внутренним оценкам, дали экономию 1 882 часов и 29 000 евро эффекта в течение 2026 года. Рабочая группа по партнерам реновации вывела в онбординг 42 подписанных мерчантов и выработала устойчивый план действий по обучению, андеррайтингу и операциям финансирования. Портфель трансформации расширился как минимум на шесть периметров, сделав трансформацию общегрупповой компетенцией, а не французской поддерживающей функцией.

Июл. 2017 — Дек. 2025 | Париж и Лилль, Франция | Европейские рынки | Крупное предприятие

Тип проекта: руководство продуктом, операциями и партнерством | Отрасль: финансовые услуги | Подразделения: платёжные продукты; корпоративные операции

Две связанные ступени: я руководил платёжными продуктами в Amazon France, затем — корпоративными операциями партнерства с Amazon в Cofidis Group на европейских рынках.

Amazon France — руководитель платёжных продуктов (июл. 2017 — апр. 2021)

Руководил платёжными продуктами Amazon France с полной ответственностью за P&L портфеля, выросшего с нуля до более чем 500 млн евро годовой выручки при устойчивом росте 60–70 % год к году.

• Запустил альтернативные платёжные и кредитные продукты на Amazon.fr, включая продукты оплаты частями, ставшие эталонными для компании во всём мире
• о запуске писала французская пресса:
• Работал через Technology, Product, Commercial, Marketing, Legal и Operations.
• Отвечал за операционную готовность и клиентский опыт.
• Вёл партнерские отношения уровня топ-менеджмента.
• Отвечал за экономику продукта и результативность портфеля.

01net, FrAndroid и Points de Vente (ноябрь 2017 года).

Cofidis Group — руководитель операций партнерства с Amazon (май 2021 — дек. 2025)

Руководил операциями предприятия по стратегическому партнерству с Amazon на европейских рынках: omnichannel-платежи картами и потребительское кредитование.

• Строил и возглавлял кросс-функциональные операционные команды.
• Внедрил структуры управления инцидентами и непрерывного улучшения.
• Проектировал стратегии непрерывности и переводил бизнес-дорожные карты в операционные планы.
• Консультировал правление об эволюции партнерства и долгосрочной операционной стратегии.

более 24 мес. | Лилль, O-де-Франс | Крупное предприятие

Тип проекта: построение операционной модели | Отрасль: финансовые услуги | Подразделение: операции

Задача:

Крупной финансовой организации нужно было усилить операционное подразделение, чтобы поддержать быстрый рост партнерского продукта розничных платежей и потребительского кредитования сразу в нескольких странах. Управление инцидентами, непрерывное совершенствование и исполнение дорожной карты были разрозненны, что мешало координации между рынками и стратегическому согласованию и тормозило рост.

Действия:

Я создал и возглавил операционную функцию группового уровня для всех стран партнерства — строя именно операционную компетенцию, а не просто улучшая процессы. Внедрил структурированные процессы управления инцидентами на основе принципов BizDevOps, протоколы непрерывного совершенствования и регулярную сверку дорожной карты партнёра с руководством, консультируя правление по оптимизации модели партнерства.

Результат:

Собранная команда вывела это направление от худшего к лучшему среди всех оценяемых зон результата клиента — благодаря владению центральной команды ключевыми процессами и структурной модели непрерывного совершенствования. Это обеспечило устойчивую удовлетворённость партнёра и эффективную реализацию ключевых стратегических инициатив, поддерживая рост портфеля и улучшение управления рисками.

6-12 мес. | Лилль, O-де-Франс | Крупное предприятие

Тип проекта: интеграция после слияния | Отрасль: финансовые услуги | Подразделение: операции

Задача:

Банк клиента проводил интеграцию после слияния после приобретения компании потребительского кредитования. Критическая фаза — перевод клиентских счетов на единую системную архитектуру, готовящий последующее присоединение к более крупной банковской группе. Для клиентов существенно менялись порядок и способы управления кредитными договорами, что вызывало опасения о непрерывности обслуживания и о понятности новых процедур самообслуживания.

Действия:

Я руководил интернет- и цифровым компонентом интеграции — включая миграцию клиентского портала и сопутствующие клиентские коммуникации, — координируя технологии, операции и маркетинг, эскалировав и решив на уровне генерального директора критическую клиентскую проблему.

Результат:

Миграция завершена в заявленные сроки 6-12 месяцев: счета клиентов интегрированы надёжно. Выстроен более ясный каркас клиентского опыта, снижены сбои и обращения в поддержку; проактивная коммуникация и цифровое сопровождение повысили понимание клиентами новых возможностей системы.

6-12 мес. | Прага | Крупное предприятие

Тип проекта: восстановление критической программы | Отрасль: финансовые услуги | Подразделение: информационные технологии

Задача:

Консорциум банков в четырёх странах Центральной Европы страдал от сильной нестабильности и задержек центральной бэкэнд-системы, критичной для решений по кредитам. Случайные отказы и узкие места производительности (иногда длительностью в минуты) нарушали ежедневные операции, усиливали обеспокоенность руководства и повышали операционный риск. Действующий технологический поставщик не мог устранить проблемы, и доверие руководства таяло. Мне не нужно быть техническим специалистом, чтобы взять на себя ответственность за технический кризис.

Действия:

Я создал и возглавил пятистрановую рабочую группу с участием стейкхолдеров Чехии, Словакии, Венгрии, Польши и технологического поставщика, переводя бизнес-проблемы в технические формулировки и обратно. Я разработал единую матрицу, отслеживающую по каждой стране конкретные бизнес-проблемы, связанные технические тикеты, корректирующие действия и ответственных, и обеспечивал ежемесячную отчётность перед каждым советом директоров — это давало подотчётность и держало прогресс на виду.

Результат:

Все критические инциденты были отработаны до закрытия: каждая крупная проблема системы решена в течение года. Структурированная координация и возросшая прозрачность восстановили доверие руководящих команд к технологическим операциям и заметно снизили бизнес-риск из-за сбоев системы.

0-6 мес. | Лилль, O-де-Франс | Крупное предприятие

Тип проекта: стратегия выхода на рынок | Отрасль: финансовые услуги | Подразделение: стратегия и коммерция

Задача:

Клиент, готовивший запуск или расширение платежных продуктов в Европе, должен был оценить варианты и подготовить стратегический ответ на сложный общеевропейский RfP. Требовалось свести вклад 11 рынков — каждого со своей регуляторикой и рыночной ситуацией — в единое целостное предложение.

Действия:

Руководил подготовкой комплексного ответа на конкурс: согласовал советы директоров локальных структур, технических стейкхолдеров и клиентские сервисные организации. Подготовил анализ рынков и конкурентов, свёл регуляторные требования по оплате частям и PSD2, обеспечил согласованность позиции руководства по соответствию продукта рынку. Являлся основным автором итогового документа.

Результат:

Клиент подал убедительный, единый конкурсный ответ, показавший готовность к регуляторным требованиям и коммерческую жизнеспособность предложения, что сильно позиционировало его в конкурентном отборе общеевропейского платежного предложения. Заявка победила и, как ожидается, принесет клиенту заметную прибыль.