Jonathan CRAVEN

Des transformations de direction dans la banque, les paiements, le crédit à la consommation et la technologie en services financiers européens. Les preuves les plus fortes apparaissent en premier.

Le déploiement de l'IA dans les services financiers réglementés n'est pas d'abord une question technologique. C'est une question de modèle opérationnel et de gouvernance.

J'aide les équipes de direction à identifier où l'IA peut créer une valeur opérationnelle mesurable, à établir une responsabilité claire, à concevoir les contrôles humains appropriés et à faire passer les cas d'usage réussis en production, dans le cadre réglementaire et de risque de l'organisation.

Chez Oney, j'ai mis en place une approche d'« automatisation éclair » centrée sur des gains d'efficacité rapides assistés par l'IA, avec une responsabilité humaine explicite. Le premier pipeline s'est développé en plusieurs initiatives de livraison rapide et projets d'assistants métier.

Janvier 2026 à aujourd'hui | Croix, France | Grande entreprise

Type de projet : transformation d'entreprise | Secteur : services financiers | Unité : direction générale

Problème :

Oney avait achevé la première étape de son redressement et devait passer de la maîtrise des coûts à une croissance maîtrisée, une productivité plus élevée et une exécution plus solide. La fonction transformation et efficacité opérationnelle était un support essentiellement réactif — pas encore le partenaire dont l'équipe de direction avait besoin pour convertir ses ambitions stratégiques, réglementaires et opérationnelles en une exécution reproductible à l'échelle d'un groupe multi-pays.

Action :

Membre du comité de direction générale, j'ai repositionné la direction Transformation & Efficacité Opérationnelle d'un rôle de support réactif en un partenaire de transformation proactif. J'ai intégré feuilles de route stratégique et réglementaire, recommandations d'audit et OKR dans un cadre d'objectifs commun ; mis en place un modèle commun transformation et Data/IA de livraison rapide ; introduit des cycles courts, des responsables métier nommés, des tests utilisateurs et la mesure de la valeur ; étendu les méthodes de l'Efficiency Lab à la France, l'Espagne et le Portugal ; et introduit l'analyse des causes racines, la responsabilité explicite et la gestion structurée des incidents dans l'onboarding partenaires et les nouvelles lignes de métier.

Résultat :

Construction d'un premier pipeline d'automatisation par IA de cinq cas d'usage, devenu plusieurs initiatives de livraison rapide et six projets d'assistants métier. Les initiatives déployées au Portugal en juin 2026 ont produit, selon les relevés internes, 1 882 heures d'économies et 29 000 € de gains sur 2026. Une task force partenaires rénovation a fait entrer 42 commerçants signés en onboarding et produit un plan d'action durable sur la formation, la souscription et les opérations de financement. Le portefeuille de transformation s'est étendu sur au moins six périmètres, établissant la transformation comme une capacité de groupe et non plus une fonction de support limitée à la France.

Juil. 2017 – Déc. 2025 | Paris & Lille, France | Marchés européens | Grande entreprise

Type de projet : direction produit, opérations & partenariat | Secteur : services financiers | Unités : produits de paiement ; opérations d'entreprise

Deux étapes liées : j'ai dirigé les produits de paiement chez Amazon France, puis les opérations d'entreprise du partenariat Amazon chez Cofidis Group sur les marchés européens.

Amazon France — Responsable des produits de paiement (juil. 2017 – avr. 2021)

J'ai dirigé les produits de paiement d'Amazon France avec la responsabilité du compte d'exploitation d'un portefeuille passé de 0 à plus de 500 M€ de revenu annuel, avec une croissance soutenue de 60 à 70 % par an.

• Lancement de moyens de paiement alternatifs et de solutions de crédit sur Amazon.fr, dont des produits de paiement fractionné devenus la référence du groupe dans le monde
• le lancement a été couvert par la presse française à l'époque :
• Travail transversal avec Technologie, Produit, Commercial, Marketing, Juridique et Opérations.
• Pilotage de la préparation opérationnelle et de l'expérience client.
• Relations de partenariat de niveau dirigeant.
• Responsabilité de l'économie produit et de la performance du portefeuille.

01net, FrAndroid et Points de Vente (novembre 2017).

Cofidis Group — Responsable des opérations, partenariat Amazon (mai 2021 – déc. 2025)

J'ai dirigé les opérations d'entreprise du partenariat stratégique avec Amazon sur les marchés européens, couvrant les paiements par carte omnicanal et le crédit à la consommation.

• Construction et direction d'équipes d'opérations transverses.
• Mise en place de structures de gestion des incidents et d'amélioration continue.
• Conception de stratégies de continuité et traduction des feuilles de route métier en plans opérationnels.
• Conseil du comité de direction sur l'évolution du partenariat et la stratégie opérationnelle de long terme.

Plus de 24 mois | Lille, Hauts-de-France | Grande entreprise

Type de projet : création de modèle opérationnel | Secteur : services financiers | Unité : opérations

Problème :

Une grande institution financière devait renforcer son organisation opérationnelle pour accompagner la croissance rapide d'un partenariat de produits de paiement et de crédit à la consommation grand public dans plusieurs pays. La gestion des incidents, l'amélioration continue et l'exécution de la feuille de route étaient fragmentées, ce qui nuisait à la coordination entre marchés et à l'alignement stratégique, et freinait la croissance.

Action :

J'ai créé et dirigé la fonction opérations au niveau du groupe pour tous les pays du partenariat — en bâtissant une capacité opérationnelle, pas seulement en améliorant des processus. J'ai introduit une gestion structurée des incidents inspirée des principes BizDevOps, établi des protocoles d'amélioration continue et aligné régulièrement la feuille de route projet du partenaire avec les dirigeants, en conseillant la direction sur l'optimisation du modèle de partenariat.

Résultat :

L'équipe constituée a fait passer ce domaine de la dernière à la première des zones de performance évaluées par le partenaire, grâce à l'appropriation centrale des processus clés et à un modèle structuré d'amélioration continue. Cela a soutenu la satisfaction durable du partenaire et la livraison efficace des initiatives stratégiques majeures, au service de la croissance du portefeuille et d'une meilleure maîtrise des risques.

6-12 mois | Lille, Hauts-de-France | Grande entreprise

Type de projet : intégration post-fusion | Secteur : services financiers | Unité : opérations

Problème :

La banque cliente menait une intégration post-fusion après l'acquisition d'un acteur de crédit à la consommation. Une phase critique consistait à migrer les comptes clients vers une architecture de système unifiée, en préparation d'un rapprochement ultérieur avec un groupe bancaire plus vaste. Les clients voyaient changer en profondeur la gestion et l'accès à leurs contrats de crédit, avec des inquiétudes sur la continuité de service et la compréhension des nouvelles procédures d'autogestion en ligne.

Action :

J'ai dirigé le volet internet et canaux digitaux de l'intégration — dont la migration du portail client et les communications clients associées — en coordonnant technologie, opérations et marketing, et en escaladant puis en résolvant au niveau du directeur général un bloqueur majeur côté client.

Résultat :

La migration a été achevée dans le délai annoncé de 6-12 mois, avec l'intégration sécurisée des comptes clients. Un cadre d'expérience client plus clair a été établi et les perturbations et demandes de support ont diminué ; l'approche proactive de communication et d'accompagnement digital a amélioré la compréhension des nouvelles fonctionnalités par les clients.

6-12 mois | Prague | Grande entreprise

Type de projet : redressement de programme critique | Secteur : services financiers | Unité : systèmes d'information

Problème :

Un consortium de banques dans quatre pays d'Europe centrale subissait une instabilité et une latence sévères de son système back-end central, critique pour les décisions de crédit. Des plantations aléatoires et des goulots de performance (parfois de plusieurs minutes) perturbaient les opérations quotidiennes, inquiétaient la direction et accroissaient le risque opérationnel. Le prestataire technologique en place n'avait pas réussi à corriger les problèmes, et la confiance de la direction s'érodait. Je n'ai pas besoin d'être le spécialiste technique pour assumer la responsabilité d'une crise technique.

Action :

J'ai constitué et piloté une task force de cinq pays réunissant les parties prenantes de Tchéquie, de Slovaquie, de Hongrie, de Pologne et du prestataire technologique, assurant la traduction des enjeux métier en termes techniques et réciproquement. J'ai mis en place une matrice unique suivant, par pays, les enjeux métier identifiés, les tickets techniques et actions correctives associés et leurs responsables nommés, et assuré des points mensuels devant chaque direction générale, favorisant la responsabilité partagée et la visibilité de l'avancement.

Résultat :

Tous les incidents critiques ont été suivis jusqu'à leur clôture, avec la résolution de chaque problème majeur du système en moins d'un an. La coordination structurée et la meilleure visibilité ont restauré la confiance des directions dans les opérations technologiques et nettement réduit le risque d'affaires lié aux perturbations du système.

0-6 mois | Lille, Hauts-de-France | Grande entreprise

Type de projet : stratégie de lancement | Secteur : services financiers | Unité : stratégie & commercial

Problème :

Un client qui préparait le lancement ou l'extension de produits de paiement en Europe devait évaluer ses options et construire une réponse stratégique à un appel d'offres paneuropéen complexe. Il fallait harmoniser les apports de 11 marchés, chacun avec son contexte réglementaire et concurrentiel, en une proposition unique et cohérente.

Action :

Direction de l'élaboration du dossier de réponse à l'appel d'offres, avec l'alignement des directions générales de chaque entité locale, des interlocuteurs techniques et des organisations de service client. Analyses de marché et de concurrence, synthèse des exigences réglementaires sur le paiement fractionné et PSD2, et alignement des dirigeants sur l'adéquation produit-marché. Auteur principal du document final.

Résultat :

Le client a remis une réponse d'appel d'offres unifiée et convaincante, démontrant sa préparation réglementaire et sa viabilité commerciale, et s'est positionné fortement dans un processus de sélection concurrentiel pour une offre de paiements paneuropéenne. L'offre a été retenue et devrait générer un profit significatif pour le client.